为什么很多公司都被“伪高管”拖垮了？

来源：混沌学园

真正的高管，除了是一个好的目标实现者，还是一个组织高手。

知乎上有个问题，“那种总监、经理、高管之类的都是怎么当上去的啊？”

有人给出了这样的答案：“高管成长只有一条路，不断完成业绩目标……因为对高管的要求就是绩效、绩效、绩效。”

事实上，如果只会拼绩效，那可能就是个“伪高管”。而“伪高管”的诞生，就会导致企业终究只是一个团伙，甚至不断上演“宫斗场景”。

高层人才，既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统，还要塑造价值观。真正的高管，除了是一个好的目标实现者，还是一个组织高手。

真高管 VS 伪高管

“伪高管”有两种：第一种指的是虽然职位上已经是高管（比如VP），但在能力和心态上还远未达到高管职位要求的那些人；第二种是在能力上虽然可以，但是高管团队关系质量比较差，导致发挥不出“真高管”作用的那些人。

过去5～10年的这波创业大潮，催生了很多“伪高管”。当一个企业的核心领导团队大部分都是“伪高管”的时候，这个企业就很难实现从团伙到组织的跃迁，企业发展的后劲及传承一定堪忧。

“真高管”和“伪高管”有什么区别？

从能力上来说，“真高管”更善于管理“张力”（tension）。其中比较普遍和典型的张力有六个：

第一，伪高管往往是局部视角（比如分公司视角、职能视角），真高管要具有CEO视角。更关键的是，真高管可以管理CEO视角与局部视角之间的张力，而不是那种只善于与CEO对话但无法落地操作的人。

第二，伪高管往往只能管人、管团队，但真高管必须能够管组织、管文化。更关键的是，真高管可以管理组织/文化与个人/团队之间的张力。以组织及文化之名，扼杀个人及团队活力的高管也不是真高管。

第三，伪高管要么只能“从问题出发”，要么只能“以终为始”，难以管理“从问题出发”和“以终为始”之间的张力。真高管必须能够在“以终为始”和“从问题出发”这两种风格之间灵活切换。

第四，伪高管要么难以自行设立工作方向，要么不服管。真高管要能够管理“自主”与“服从”之间的张力。

第五，伪高管可以管理项目，但真高管还要能够建立系统。更关键的是，真高管可以管理“系统”与“项目”之间的张力。只见树木容易，只见森林也容易，难的是管理树木与森林之间的张力。

第六，伪高管往往难以处理同侪之间的张力，要么有你没我，要么就铁路警察各管一段，以地盘划分来规避矛盾。真高管要既独立，又能够相互依赖，可以与他人建立“伙伴”关系。

从伪高管到真高管的挑战就在于学会管理这些张力。当然，我们不能要求每个人都变成完人，以上这些张力，能够管理好一部分就至少可以成为“非伪高管”了。

为什么伪高管难以管理这些张力呢？

其中一个原因是他们对很多事情的方法论还处于初级阶段。初级阶段的方法论一般比较机械和僵硬，难以与其他人的方法论形成良性的互动和相互容纳。于是行为层面经常容易出现非此即彼、非黑即白的情况。

初级阶段的方法论就像处于青春期的孩子，该知道的事情好像都知道了，但实际上还没有真正知道，因为还没有经历实践及他人的检验。这些方法论往往只解决了自己与自己、自己与任务的浅层关系问题，但并没有解决自己与他人、自己与世界之间的关系问题。

怎样才能更快、更好地实现这个进化？我没有什么神奇的公式，时间、工作挑战的历练、个人的成长心态等因素都很重要。对于任何单个个人来说，这个进化过程都是非常独特的，甚至是神秘的。

不过，在真高管及伪高管这个问题上，创始人兼CEO的作用显然非常关键。我们看到的现实是，一方面，市场上没有充足的真高管供创始人兼CEO随意聘用；另一方面，创始人兼CEO让能力不错的高管成为“伪高管”这种现象大量存在。

好消息是，对于一个成长中的公司来说，如果能有五六个真高管，就可以做成很大的事了。这意味着机会。

从个体而言，从伪高管到真高管的提升需要相当长的时间，而且人无完人，每个人都或多或少会有某些部分的能力缺失。更加高效的实现路径可能是：创始人兼CEO与一群伪高管或非伪高管首先进化为一个“真高管团队”；在这个过程中，每个团队成员都逐渐进化成真高管。

“真高管”有多难当？

“德才兼备”一直是我们文化传统中的普遍人才审美。“将才”也是我们描述人才的一个传统说法。

这两个词虽然有点传统，但它们对人才这个问题的关键和本质的揭示一点都不过时。任何一个想做强、做长的公司，都得解决“德才兼备的将才”如何源源不断地产生的问题。

对于公司来说，如何培养德才兼备的将才呢？对于个人来说，如何成为德才兼备的将才呢？我给大家推荐一个思路：既要、也要、还要。这三个词也不是我的原创，不过我乐于把这个概念应用在人才发展这个问题上，希望能够抛砖引玉，对读者有所启发。什么是既要、也要、还要？

高层人才，既要完成当期业务目标，也要建立流程/机制/系统。

真正的大将之才，还要塑造价值观（包括自己的价值观以及所领导组织的价值观）。

1. 完成当期业务目标，需要的是专业能力、操作能力

很多业务中高层懂业务的程度是严重不够的。很多高层久疏战阵，手感早都没了。即使还自认为懂，很多人懂的也是过去那段粗放式发展阶段的业务。

那种懂的程度，不仅不能叫懂，在新的发展阶段中甚至是公司发展的障碍。如果懂的话，你能否把公司的运营系统建立起来？

那样的话，公司的中高层就不用整天忙着“救火”，就能有时间把组织工作列上日程了。

如果懂，你能否创建出属于你们公司独特的KPI？

总是停留在销售额和利润这种表层的、谁都会说的指标上，你是真懂业务吗？

如果真懂业务，你难道会说不清楚公司业务需要什么特质的人才吗？

业务中高层深入懂业务，组织问题就已经少一半了。

2. 建立流程/机制/系统，需要的主要是管理能力和全局视野

简单说一下关键流程、机制、系统这三个概念之间的关系：关键流程、机制都是系统的组成部分；流程重整及机制设计是系统进化的重要手段。

流程：一系列的、连续的、有规律的活动，这些活动以特定的方式进行，并产生特定的结果。核心词是“产出”。

机制：几个组成部分之间的相互作用过程和方式。核心词是“目标”。

系统：由一些相互联系、相互制约的组成部分集合而成的、具有特定功能的一个有机整体。核心词是“功能”。

建立流程/机制/系统是个刚需。对于已经很成熟的500强外企来说，绝大部分高层人员只需要维护和改进流程/机制/系统，而不需要建立。

但是，对于所有处于成长期的中国民营企业来说，“建立流程/机制/系统”都是个刚需。如果只是完成当期业务目标，不注重建立流程/机制/系统的话，短期内因为市场红利以及资本红利，做大是可能的，但做强、做长是不大可能的。

也就是说，成为“伪大”的公司是可能的，成为“伟大”的公司是绝对不可能的。这种“伪大”的公司里面也会产生将才，但基本上都是以“一将功成万骨枯”的方式。

从人才发展的角度，只有经历过“建立流程/机制/系统”的工作，才能培养出“德才兼备”的人才。这是因为，要完成当期业务目标，很多时候需要“才”就行了，对“德”的要求比较一般。我这里面说的“德”不是指不贪污腐败这种基本的“德”，而是处理好各方面的关系，平衡地满足多个利益相关方诉求的“德”。

在很多公司里，要想完成当期业务目标，主要处理好上下级关系就行了，这个关系涉及的主要是职务权力，有的时候甚至“媚上骄下”都行得通。

但是，“建立流程/机制/系统”这件事，只搞定上级不仅是不够的，而且是有害的。要想建立流程/机制/系统，天然就需要处理大量横向、斜向的关系，天然就需要“非职权影响力”，当然也会锻炼“非职权影响力”。换句话说，这种工作对“德”的要求全面得多。

除了对“非职权影响力”这个“德才”的训练之外，做这种“流程/机制/系统”的工作还会对另外一个稀缺能力有直接的训练作用：“全局视野”。

“流程/机制/系统”的工作很多都是全局的，至少都是跨部门的。没有人天生就具备全局视野。

有的人确实很有天赋，在没有经验的时候对全局问题也能说得头头是道，但是任何没有经过实践检验的抽象思维和框架思维都是非常危险的，很容易是赵括式的纸上谈兵。这种人很有迷惑性。很多时候，一个国家或公司都会被这样的纸上谈兵的人才带进深渊。

“流程/机制/系统”这类工作既能检验这种人的成色，也能帮助这类人将天赋发展为真才实学。“也要建立流程/机制/系统”还有另外一个重要的价值。

“建立流程/机制/系统”这种事情，天然就不“性感”，短期内很不容易出成绩，而且还很容易费力不讨好。这种不“性感”的工作，对于“德”的磨炼尤其有利。从没坐过冷板凳的人，怎可能有“板凳要坐十年冷”的精神。没有坐过冷板凳的人，其对于组织的承诺也是没有经过真正检验的。

3. 塑造价值观，需要真正的领导力

“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”孟子这段话非常传统，已经两千多年了，但是，其对人才发展这个问题的揭示丝毫没有过时。历两千多年而不倒，其内在的生命力着实强大。

孟子这段话的第一个字“天”引出了一个关键问题：究竟谁是“发展人才”的主体？是一把手把他人发展成将才吗？还是人才自己把自己发展成将才？有些领导把自己作为培养和发展将才的主体。有些人认为自己是把自己发展成将才的主体。从孟子这句话来看，这两种认识都值得商榷。

这顺势就引出了“还要”这个话题：还要塑造价值观。这里所说的“塑造价值观”，首先指的是要塑造自己的价值观，然后才是塑造所领导的组织的价值观。

没有价值观，“完成当期业务目标”很容易损人利己；没有价值观，“流程/机制/系统”很容易沦为聪明但没有灵魂的专业设计；没有价值观，就没有真正的领导力。

这里所说的价值观，指的是“符合天道”的价值观。每个人都有自己的价值观。每个人的价值观都不是天生就“符合天道”的，而是必须在实践中不断被修剪、修正和塑造。“将才”的价值观也是在“既要完成当期业务目标”“也要建立流程/机制/系统”的压力下、矛盾对立中不断塑造成型的。

塑造价值观的难度在于：要想成为“将才”，独善其身是不可能的。自己一个人或者在一个小组织内洁身自好、修身养性是容易的，但要带动一大群人塑造共同的价值观，那完全是另一件能量级的事情。

同时，每个组织都不是在真空中存在的，塑造组织价值观的时候，还要考虑到本组织的价值观与大的社会价值观之间的适应、匹配、张力关系，需要有辩证的时间感、空间感。

这里要特别提一下：“结果导向”不是价值观。如果一个领导人以“结果导向”为核心价值观，他很可能就处于“既要”的水平，连“也要”的水平都没达到，更不用说“还要”了。这个领导人要么不相信任何价值观，要么以结果导向为名，掩盖一些不可明说的价值观。

“真高管”是全人的高管

一个“全人”的能力至少可以来自体、脑、心、灵，或者说是体力、脑力、心力、灵力这四个方面。体力比较容易理解。体力就是精力、耐力、操作能力、动手能力等。这是所有业务结果的直接基础。

在某种程度上，高管从事的也是“996”的体力活，体力好、工时长就是竞争力。脑力就是理性和逻辑。我们的教育体系比较注重脑力的发展。脑力发展了，就有了理性思维的能力。

对于高管来说，他们创造价值的主要方式是脑力。脑力发展不够，就很难做到系统思考，对关键事情就难以做到深度思考，对全局的事情、长远的事情就难以实现战略思考。同时，因为在脑力方面比较容易建立共同语言，比较容易发展出工具，所以目前很多领导力发展都着重于脑力的发展。但是，除了体力和脑力之外，至少还有心力和灵力。

如果一个人只承认和修炼脑、体这两个方面，偏废了心与灵，那么他也很难成为一个真正有竞争力的高管。这是因为，缺乏心灵之力的支撑和滋养，脑力和体力的能量无法充分发挥出来。只有脑力和体力，那就是机器，是精致的利己主义者。

如果让我来总结心与灵之间的区别的话，我会这样简单区分：灵更偏重于自己与“更高的力量”之间关系的问题；心更偏重于自己与其他人之间关系的问题。灵力产生的是信仰和坚定的爱；心力产生的是真诚和温暖的爱。

我只是强调，高管要先行。高管如果心灵不发展，影响的是整个公司和组织的竞争力，而且高管在心灵方面不发展，会很容易扼杀和压制中基层人员的心灵发展。

另外一个关键原因是，高管去发展心灵是有有利条件的。在中基层，有比较好的脑力+体力，比较容易成为一个优秀的员工。当我已经很优秀的时候，我为什么还要费力去发展心灵？承担高管职责的人，更容易意识到脑力+体力的局限性。有了这样的觉察，再去发展更可能取得成效。

心灵发展了，对一个公司和个人有什么好处？（这又是一个脑力问题！）对于公司来说，如果说脑力的结果是战略、模式、系统的话，心灵之力的产出是什么呢？简单而言，心灵之力的产出就是使命、愿景的凝聚力和生命力以及价值观的系统性。

我很难想象一个心灵没有充分发展的核心领导团队，会塑造出一个真正有价值观的组织。关于公司使命、愿景、价值观的文字，我们花几天就可以讨论出来，用精练的语言表达出来。但是我们的心灵可以辨别，那只是脑力激荡的结果，还是充满了脑、体、心、灵的结合。

没有心灵之力，一个组织就缺乏生命力和魅力，难以聚集和滋养优秀的人。对于高管个人来说，心灵不发展就很难培养来自价值观、思想、情感的影响力。另外，没有心灵的发展，一个高管的脑力会逐渐萎缩，最后就很容易沦为“机器式”高管。

能不能当“真高管”

还得看公司和老板

这个因素在外聘的高管中格外重要，可以解答为什么外聘高管成活率低？

首先，外聘高管成活率低究竟是个什么问题呢？这是个招聘和融入问题吗？任何外聘高管的空降失败，肯定有招聘和融入方面的原因。把它界定为招聘和融入问题的好处是责任人似乎比较明确：招聘不利，主要是HR的问题；融入不利，外聘高管个人有重要责任，HR作为入职引导人员也负有责任。

不过，如果这么界定和诊断问题，开的药只能是“提高招聘系统、融入系统的有效性”。具体的动作一般会包括：进一步明确招聘标准，用更好的猎头资源，对候选人进行更认真的面试、更谨慎的背景调查，领导人亲自出马寻找和吸引，设计更好的薪酬福利与股权，多搞点高管团队建设活动，降低期望（比如六个月内不要求出成绩），多对外聘高管进行引导让其更主动地调整融入等。

这样的诊断及开药方式，很多时候来自一个看起来类似问题的解决过程：基层、中层外聘的成活率问题。把基层、中层外聘的成活率问题定位为一个招聘和融入问题是合理的，而且是有效的。于是，很多人就惯性地把这个诊断和开药方式应用到高管外聘成活率这个问题上了。

殊不知，外聘高管成活这件事情，其本质、难点和命门已经发生了变化。如果我们首先把它定位为一个招聘及融入问题，实际上是涉嫌转移视线、避实就虚、包庇罪魁祸首。我会把外聘高管成活率低的问题首先定位为“组织进化更新”问题，然后才是个招聘和融入问题。我会先从“组织进化更新”的相关方面去寻找原因，再从招聘及融入等方面去寻找原因。

1. 创始人兼CEO个人需反省

创始人/CEO的进化和成长要想让外聘高管成活率高，其实创始人兼CEO的进化和成长更关键，而不是外聘高管本人的适应和调整。

1. 创始人/CEO准备好把自己从老板进化为“有经理人气质的企业家”了吗？

2. 创始人/CEO愿意给公司加冕吗？（把原来戴在自己头上的王冠戴到公司头上）

3. 是否有自己的使命、愿景、价值观，并与公司的使命、愿景、价值观充分融合？

4. 企业做到现在这个水平，创始人/CEO也算是出人头地了，心态还开放吗？还愿意虚心学习吗？

5. 创始人/CEO能够与他人建立基于价值观的深度工作关系吗？

6. 创始人/CEO的个人能力，有没有实现从目标管理到战略管理的进化？

7. 创始人/CEO对“组织”这件事的认识有没有超越“一群人”和“组织架构”，认识到“流程、机制、系统”对于组织能力的重要性以及战略与组织的一体两面？

有些公司不是所有方面的外聘高管成活率都低，而是某类职位的成活率持续低。比如常见的是所有的中后台、职能部门、总部的高管成活率低。这反映的是公司在组织方面是严重失衡的、阴阳不平衡的。很多创始人/CEO长于破局，但在新的发展阶段中没有进化出总图及布局能力。

创始人/CEO如果没有以上这些方面的进化和成长，只希望通过改善招聘和融入的动作去提高外聘高管的成活率，那就是在转移视线、逃避责任。基层、中层等这些人员不会和创始人/CEO直接协同工作。但是，高层必然会和权力巨大且自信满满的创始人/CEO一起工作。外聘高管这件事成功的关键要素就发生了根本性的变化。

与创始人/CEO的进化和成长直接相关的还包括领导团队的成长和进化。没有任何领导团队的成员能让外聘高管这件事干成，但是很多领导团队成员都可以让这件事干不成。

2. 公司需要清醒的组织评估

第二个方面：组织评估和组织设计为什么要外聘高管？如果现有内部人员的能力和气质可以解决这些问题，外聘高管这件事情就没有什么必要。外聘高管要解决的首先不是“人手”问题，而是“组织能力”问题。内部肯定不缺“人手”。

1. 公司在决定外聘高管的时候，有没有清醒的组织评估？

2. 公司有什么样的组织模型去进行组织评估和组织设计？

3. 要实现下一阶段的发展目标和战略，缺少什么关键组织能力和气质？

4. 需要保护哪些现有的组织能力和气质？

5. 核心领导团队对于这些能力和气质的差距有没有共同认识？

6. 公司希望外聘高管在战略拼图中扮演什么角色？

任何真正的高管都希望能够在公司发展中承担点战略性的角色和职责。这个“大势”是高管成功的基本条件。要知道，高管一般都是有相当成熟度的人。他们很多时候都可以管理自己的情绪。如果他们在战略拼图中的角色及职责清晰，招聘及融入过程中的种种不快会变成小事情。反之，如果他们在战略拼图中的角色及职责不清晰，招聘及融入过程中的种种小事情就会变成大事情。

组织评估还要回答这样的问题：公司在流程/机制/系统方面需要做哪些迭代才能实现组织能力的迭代（而不仅仅是靠个人能力）？公司底层的流程/机制/系统有问题，想要靠“个人能力”来解决问题，那就是自己迷惑自己。

比如说，核心业务流程一直没人梳理，或者没有随着竞争的变化迭代更新，你期望外聘高管作为一个新人，既要完成当期的高挑战性的目标，又要去推动梳理跨部门的核心业务流程重整，这样的人没有几个。

即使有这样的人，这个人得对创始人/CEO、对这个公司有多深厚的感情，得有多少股权，得有多傻多自信才愿意干啊？没有从组织视角、组织能力视角、组织进化更新的视角去看高管外聘问题，很容易就把它降维成一个招聘和融入问题。

“组织进化更新”还包含很多其他工作，以上只是简单阐述几个方面。读者可以判断一下类似的事情是否对外聘高管成活率这件事有重要的影响。这些事情当然与招聘和融入有关系，但我们肯定不能把它们算作招聘和融入的“二级任务”。

它们是比招聘和融入更关键、更前置的一级任务，不是操作招聘和融入的人员可以通盘考虑的事情。所以说，外聘高管的成活，首先是个“组织进化更新”问题（尤其是创始人/CEO的进化和成长问题），然后才是个招聘和融入问题。

一个创始人/CEO、一个组织，如果想在不改造自己、不改造现有组织的前提下，通过外聘高管去取得不一样的结果，这种期望有点不靠谱。

在公司小的时候，外聘高管可能会取得一些撞大运似的成功。在公司变大之后，领导层还处在这个认识水平，迟早会走到“招人续命”的恶性循环里去。

所有靠招人续命的大公司，根子上都是小公司，而且里面很可能住着一个“巨婴”。

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